Handlungsleitfaden Interaktionsarbeit gestalten

Einleitung: Gefährdungspotenziale aus der Arbeit an und mit Menschen

Die Arbeit mit anderen Menschen versteht sich nicht von selbst. Es reicht nicht aus, „gut mit anderen Menschen zu können“ – Interaktionsarbeit erfordert spezifische Kompetenzen, damit die Arbeit produktiv geleistet werden kann und nicht zu gesundheitlichen Belastungen führt. Mit dem Handlungsleitfaden wollen wir diese Qualifizierungsbedarfe aufzeigen. Insbesondere wollen wir aber auf die Gefährdungspotenziale aus der Arbeit an und mit Menschen hinweisen, sodass diese die Aufmerksamkeit erfahren, die notwendig ist, um die Beschäftigten zu schützen. Wie jede Form von Arbeit muss auch die Zusammenarbeit mit anderen Menschen gestaltet werden. Allerdings besteht hinsichtlich der Arbeitsgestaltung von Interaktionsarbeit ein Paradox: Üblicherweise versucht der Arbeitsschutz, Gefährdungen für die physische wie psychische Gesundheit, mit denen Beschäftigte konfrontiert sind, zu eliminieren. Jedoch ergeben sich in der Interaktionsarbeit viele mögliche Gefährdungen gerade aus dem Kontakt zwischen den Beschäftigten und KundInnen, PatientInnen sowie KlientInnen und anderen Interaktionsgruppen. Diese können – und sollen – nicht eliminiert werden, da die soziale Interaktion wesentlicher Bestandteil der Tätigkeit der Beschäftigten ist. Hier ist es die Aufgabe der Arbeitsgestaltung, Interaktionsarbeitende zu unterstützen und – wo nötig – auch zu schützen[1].

Im vorliegenden Leitfaden werden daher betriebliche Handlungsmöglichkeiten für die gute Gestaltung von Interaktionsarbeit aufgezeigt. Hierfür haben wir fünf beispielhafte Szenarien entwickelt:

• Die Nichtplanbarkeit der Arbeit an und mit Menschen
• Arbeiten im Angesicht der KundInnen
• Zusammenarbeit mit unfreundlichen und fordernden KundInnen
• Übergriffe und Grenzverletzungen durch KundInnen
• Emotionale Inanspruchnahme

In den fünf Szenarien werden jeweils typische Situationen skizziert, mögliche Gefährdungsfaktoren aufgezeigt und schließlich Ansätze zur Arbeitsgestaltung vorgestellt.

Diese Szenarien sind nicht trennscharf zueinander und schließen sich nicht aus. Vielmehr zeichnet sich Interaktionsarbeit oft durch eine Mischung der hier beispielhaft skizzierten Situationen und Gefährdungspotenziale aus.

Zusätzlich gibt es einen 10 Punkte-Selbstcheck, der wichtige Fragen zur menschengerechten Arbeitsgestaltung von Interaktionsarbeit beinhaltet.

Szenario 1: Die Nichtplanbarkeit bei der Arbeit an und mit Menschen

Die BewohnerInnen im Altenpflegeheim sollen wie jeden Morgen gewaschen und angezogen werden. Pflegerin Monika steht vor dem Bett von Frau Müller und bittet diese, beim Waschen mitzuhelfen, indem sie ihr die Arme reicht. Frau Müller weigert sich, sie will oder kann nicht mitmachen. Monika versucht mühsam, Frau Müller zu überreden, ihr erst die eine und dann die andere Hand zu reichen. Nur ganz langsam stimmt Frau Müller ein; die Morgentoilette dauert dadurch deutlich länger als geplant. „Wenn das heute bei allen BewohnerInnen so wird, komme ich nie bis zum Frühstück durch“, denkt sich Pflegerin Monika.

Dieses Szenario verdeutlicht ein wesentliches Merkmal von Interaktionsarbeit: der Arbeitsgegenstand ist keine Ware oder ein Produkt, sondern ein anderer Mensch. Daher ist die Arbeit an und mit Menschen kaum planbar. Zudem verfügen die am Arbeitsprozess beteiligten PatientInnen, KundInnen und KlientInnen über eigene Vorstellungen, Gefühle oder Interessen – das bedeutet, dass sie nicht unbedingt die gleichen Interessen wie die Beschäftigten verfolgen. Zwar gehen mit bestimmten Situationen Erwartungen einher, wie sich Menschen verhalten sollten, dennoch kann es anders kommen als geplant. Denn das Agieren von Menschen ist nicht vorhersehbar und mit zahlreichen Unwägbarkeiten verbunden.

Gleichzeitig sehen sich Beschäftigte damit konfrontiert, dass Interaktionsarbeit oftmals nur gelingen kann, wenn KundInnen, PatientInnen und KlientInnen mit ihnen kooperieren (sog. Ko-Produktion von Dienstleistungen) und sich entsprechend an der Erstellung der Dienstleistung beteiligen. Diese Abhängigkeit von den KundInnen bzw. PatientInnen kann dazu führen, dass jeder noch so gut geplante Arbeitsschritt situativ durch die Beschäftigten neugestaltet werden muss. Im obigen Szenario wird dies deutlich, denn wenn BewohnerInnen den Sinn und Zweck pflegerischer Maßnahmen nicht verstehen und sich sträuben, dann wird es für Pflegekräfte gegebenenfalls schwierig, ihre Arbeit auszuführen

Was sind mögliche Gefährdungsfaktoren, die aus der Nichtplanbarkeit der Arbeit mit Menschen entstehen können?

• Unvorhergesehene Belastungsspitzen, fehlende zeitliche Planbarkeit der Arbeit
• Erschwerte Tätigkeitsausübung durch mangelnde Kooperationsbereitschaft oder -fähigkeit der KundInnen
• Überlastung oder Ablenkung kann zu Fehlern bei der Dienstleistungserbringung führen

Was kann getan werden, um mögliche Belastungen aus der Nichtplanbarkeit bei der Arbeit an und mit Menschen zu minimieren?

• Die Rollen des Dienstleistungsnehmenden und Dienstleistungsgebenden sollten klar definiert werden und damit einhergehend die Erwartungen an das Verhalten und Handeln dieser Rollen kommuniziert werden.
• Es sollten Planungsinstrumente eingesetzt werden, um eine gewisse Planungssicherheit sowohl für Beschäftigte als auch für KundInnen zu realisieren. Terminvergaben können hierbei sinnvoll sein, da dadurch der zeitliche Rahmen der Interaktion für beide Seiten definiert wird. Zeitliche Unwägbarkeiten sind durch Puffer mit einzuplanen.
• Durch einen gewissen Grad an Standardisierung sowie durch klare Richtlinien kann ein Rahmen geschaffen werden, der vorgibt, wie sich Beschäftigte in bestimmten Situationen mit KundInnen verhalten sollen.
• Schulungen und Seminare, in denen die Beschäftigten unterschiedliche Szenarien mit den KundInnen kennenlernen und diese praktisch erproben, stellen Maßnahmen dar, um Beschäftigte bestmöglich auf die Arbeit an und mit Menschen und deren Unwägbarkeiten vorzubereiten.
• Die Dienstleistung und die dahinterstehenden Prozesse sollten transparent gestaltet und dargestellt werden, um die KundInnen zu einem sensibleren und kooperativeren Verhalten anzuregen.

 

Szenario 2: Arbeiten im Angesicht der KundInnen

Die Beschäftigte im Friseursalon bittet die Kundin, mit zum Haare waschen zu kommen. Die Kundin, Frau Meier, lehnt sich zurück, das Wasser läuft ihr übers Haar. „Ist die Temperatur so angenehm?“, fragt die Friseurin. Frau Meier will gerade sagen, dass alles gut ist, da ändert sich die Temperatur plötzlich und unerwartet. „Aua, wollen Sie mich verbrühen?“ ruft sie und springt auf. „Oh, das tut mir leid, da bin ich versehentlich an den Mischhebel gekommen“ entschuldigt sich die Friseurin.

Interaktionsarbeit zeichnet sich dadurch aus, dass die Arbeit häufig direkt an KundInnen bzw. unter der direkten Aufsicht der KundInnen erledigt werden muss. Die KundInnen können die Erstellung der Dienstleistung direkt kommentieren, kontrollieren und bewerten. Häufige Äußerungen von Seiten der KundInnen betreffen die Geschwindigkeit der Dienstleistungserstellung („Geht das nicht schneller?“) oder die Qualität der Dienstleistung („Geht das nicht vorsichtiger?“). Werden mögliche Probleme nicht umgehend durch die Beschäftigten gelöst, kann dies dazu führen, dass KundInnen genervt sind und beispielsweise an der Kompetenz der Beschäftigten gezweifelt wird.

Auf der anderen Seite ist dieser direkte KundInnenkontakt häufig der Grund, warum Menschen sich für Berufe mit großem Interaktionsarbeitsanteil entscheiden. Der direkte Kontakt mit anderen Menschen, das Erfüllen von Wünschen und Bedürfnissen, das direkte Helfen und Unterstützen wird oftmals als sinnstiftend und erfüllend erlebt. Zudem stärkt der direkte Erfolg und die unvermittelte positive Rückmeldung das Erleben von Selbstwirksamkeit bei den Beschäftigten. Im Verkauf oder in der Gastronomie wird auch der Eventcharakter der Dienstleistung immer wichtiger: Es geht nicht nur um den Erwerb eines Produktes oder den Verzehr von Nahrungsmitteln, sondern darum, ein schönes ‚Dienstleistungserlebnis‘ zu generieren.

Eine weitere Besonderheit der Arbeit im Angesicht der KundInnen sind (ständige) Unterbrechung durch (andere) KundInnen. So kommt es im Einzelhandel häufig vor, dass MitarbeiterInnen, die bereits im Beratungsgespräch sind, von anderen KundInnen unterbrochen werden. Ähnliches kennt auch das Pflegepersonal, das von PatientInnen oder Angehörigen angesprochen wird, während eigentlich dokumentarische Aufgaben erledigt werden. Unerwartete Unterbrechungen führen oftmals dazu, dass KundInnen, PatientInnen und KlientInnen als Störfaktor wahrgenommen werden. Das Zurückfinden in die ursprüngliche Arbeit nach einer Unterbrechung wird von Beschäftigten oftmals als anstrengend und zeitaufwändig empfunden, da sich immer erst wieder der Kontext und der aktuelle Arbeitsstand der vorherigen Aufgabe vergegenwärtigt werden muss.

 
Was sind mögliche Gefährdungen, die aus der Arbeit im Angesicht der KundInnen entstehen können?

• Unterbrechungen durch KundInnen
• (Illegitime) Beschwerden durch KundInnen
• Kontrolle und negative Bewertung durch KundInnen
• Fehlende Wertschätzung der Leistung der Beschäftigten durch KundInnen

Was kann getan werden, um die Gefährdungen aus der Arbeit im Angesicht der KundInnen zu minimieren?

• Beschäftigten sollte es möglich sein, aus der Interaktion auszusteigen, beispielsweise wenn die Kundschaft sich aufbrausend oder unverschämt verhält.
• Im Betrieb sollte es Konzepte und/oder Verfahrensanweisungen geben, die festlegen, wie mit schwierigen Situationen umgegangen werden sollte. Wenn eine KundInneninteraktion zu eskalieren droht, kann es hilfreich sein, den Fall an einen Kollegen oder eine Kollegin abzugeben oder Vorgesetzte zur Unterstützung hinzuzuziehen. Bei telefonischen Interaktionen könnte ein Rückruf vereinbart werden, sodass die Beschäftigten in Ruhe eine Lösung für das Problem der KundInnen finden können.
• Gesonderte Räume oder Beratungskojen können helfen, unvorhergesehene Störungen durch KundInnen – beispielsweise während Verkaufsgesprächen – zu reduzieren.
• Die ständige Arbeit an und mit KundInnen ist fordernd, daher sollten regelmäßige und ungestörte Pausen ermöglicht werden, in denen Beschäftigte abschalten und sich erholen können.
• In schwierigen Situationen sollten Beschäftigte Rückhalt von Vorgesetzten erhalten. Selbst wenn KundInnen sich wie Könige fühlen, bedeutet das nicht, dass jede Form von Kritik an die erbrachte Dienstleistung und die Beschäftigten auch toleriert werden muss. Die Beschäftigten sind ExpertInnen für die Erbringung der Dienstleistung. Ob beispielsweise auf nicht vertraglich vereinbarte Sonderwünsche eingegangen wird, sollte daher im Ermessen der Beschäftigten liegen.

 

Szenario 3: Zusammenarbeit mit unfreundlichen, unhöflichen und fordernden Kunden

Im Restaurant sind zur Mittagszeit alle Tische belegt, das Personal kommt kaum hinterher, die Bestellungen abzuarbeiten. Ein Gast wird ungeduldig, winkt wild gestikulierend der Bedienung, die nicht sofort kommen kann, da sie noch andere Gäste bedient. Endlich kann ein Kellner sich dem Gast zuwenden, da schnauzt dieser ihn an: „Verdammt noch mal, ich warte jetzt schon 20 Minuten auf mein Essen. Alle anderen haben schon etwas bekommen, nur ich muss hier warten, was soll das? Kommt jetzt endlich mein Essen?“

Interaktionsarbeit zeichnet sich durch die Arbeit an und mit den verschiedensten Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Vorgeschichten aus. Das bedeutet auch, dass nicht alle InteraktionspartnerInnen den Beschäftigten Höflichkeit, Freundlichkeit oder Respekt entgegenbringen. Einige KundInnen bringen ihren Alltagsfrust bereits mit in die Interaktion, bei anderen staut sich der Ärger durch lange Wartezeiten oder ähnlich ungünstige Rahmenbedingungen auf. So kommt es beispielsweise vor, dass KassiererInnen nicht begrüßt oder verabschiedet werden oder VerkäuferInnen für ihre Beratungsleistung nicht gedankt wird. Neben mangelnder Höflichkeit erleben Beschäftigte aber auch stark fordernde KundInnen, die ihnen mit der Einstellung „Ich bin Kunde, ich bin König“ begegnen. Einige KundInnen vertreten die Meinung, die Beschäftigten müssten ihnen „dienen“, weil sie durch ihr Geld - sei es nun direkt für eine Dienstleistung oder indirekt durch einen Produktkauf - das Gehalt dieser bezahlen. Diese überzogene Erwartungshaltung zeigt sich zum Teil auch darin, dass sich KundInnen häufig beschweren, wenn sie für eine Dienstleistung ihrer Meinung nach zu lange warten müssen oder die Dienstleistungs- bzw. Produktqualität nicht den Erwartungen entspricht.

Solche Situationen gehen für die Beschäftigten häufig mit Frustration und Ärger einher - Gefühle, die sie in der Interaktion mit KundInnen oftmals verbergen sollen oder müssen. Es besteht die Anforderung, tatsächlich erlebte Emotionen zu unterdrücken, um KundInnen nach außen freundlich zu begegnen. Wenn sich die Haltung „der Kunde ist König“ auch in organisationalen Vorgaben widerspiegelt - zum Beispiel, dass den KundInnen nahezu jeder Wunsch erfüllt werden muss - belastet die Beschäftigten zusätzlich ein Ungerechtigkeitsgefühl.

Was sind mögliche Gefährdungen, die aus der Arbeit mit unfreundlichen, unhöflichen und fordernden KundInnen entstehen können?

• Mangelnder Respekt fehlende, Wertschätzung und Anerkennung durch KundInnen
• Ständige Unterdrückung eigener Gefühle (emotionale Dissonanz)
• Wahrnehmung von organisationaler Ungerechtigkeit

Was kann getan werden, um die Gefährdungen aus der Arbeit mit unfreundlichen, unhöflichen und fordernden KundInnen zu minimieren?

• Bei der Bewältigung von schwierigen Situationen mit KundInnen kommt der sozialen Unterstützung durch KollegInnen und Vorgesetzten eine besondere Rolle zu. Wenn sich KundInnen unfreundlich, unhöflich oder übermäßig fordernd verhalten, kann es vorteilhaft sein, dass KollegInnen unterstützen, hinzugezogen werden oder die Interaktion übernehmen. Weitergehend sollte den Beschäftigten ein entsprechender Handlungsspielraum eingeräumt werden, sodass diese beispielsweise eine schwierige Zusammenarbeit mit KundInnen beenden dürfen.
• Im Rahmen der Verhältnisprävention sollten Maßnahmen ergriffen werden, die die Auftretenswahrscheinlichkeit von schwierigen KundInneninteraktionen senken. Beispielsweise verkürzt eine gute personelle Ausstattung in der Regel Wartezeiten für die Kundschaft, außerdem sind Beschäftigte für die Kundschaft besser greifbar.
• Zudem sollten Organisationen entsprechende Maßnahmen zur Deeskalation umsetzen. Auf Verhaltensebene sind Schulungen im Kommunikations- und Konfliktmanagement sowie Deeskalationstrainings anzuführen.

 

Szenario 4: Übergriffe und Grenzverletzungen durch die KundInnen

Es ist Samstagnacht, die Stimmung in der Bar ist ausgelassen, die Gäste feiern. Die Bedienung kommt mit den Getränkelieferungen kaum zu den Tischen durch. Gerade bringt die Bedienung ein schweres Tablett mit frischen Getränken, da merkt sie, wie sie an der Taille berührt wird. Ein männlicher Gast fragt in eindeutigem Ton: „Na, was machst du denn heute noch nach deiner Schicht?“

Beschäftigte in der Interaktionsarbeit sind nicht selten mit verbalen und körperlichen Aggressionen sowie sexueller Belästigung konfrontiert. Es stellt sich die Frage, wie durch eine gute Arbeitsgestaltung derartige Grenzverletzungen vermieden oder zumindest verringert werden können. Denn Beleidigung, Bedrohung, Körperverletzung, sexuelle Belästigung sowie Sachbeschädigung stellen Tatbestände da, die oftmals nicht spurlos an den Beschäftigten vorbeigehen. Dennoch kommt es nicht selten zur Bagatellisierung von derartigen Grenzverletzungen; in vielen Organisationen sind sie ein Tabuthema.

Beschäftigte, die Grenzverletzungen durch KundInnen erleben, befinden sich in einer schwierigen Situation: sie sind emotional betroffen, müssen sich womöglich selbst schützen, gleichzeitig aber deeskalierend handeln und einen Lösungsweg finden, der auch den Interessen des Unternehmens entspricht.

Gerade dann, wenn Beschäftigte, die beispielsweise im Jobcenter arbeiten, maßgeblich über die finanzielle Situation von KundInnen entscheiden können, führt eine Ablehnung von Anträgen unter Umständen zu verärgerten KundInnen. Die einzelnen SachbearbeiterInnen, die auf der Basis von Gesetzen und Verordnungen Sanktionen gegenüber den KundInnen verhängen, werden dann schnell zum „Blitzableiter“, an dem sich erlebte Machtungleichheit und Frustration entladen.

Sexuelle Belästigungen und Gewalterfahrungen können zu traumatischen Ereignissen werden, aber auch das Anschreien und Beleidigen durch KundInnen können gesundheitliche Folgen haben. Hier reagieren Beschäftigte ganz unterschiedlich auf die erlebte Aggression. Diese individuellen Toleranzgrenzen gilt es bei Präventionsmaßnahmen wie bei der Nachsorge zu berücksichtigen.   

Was sind mögliche Gefährdungen, die aus Übergriffen und Grenzverletzungen durch die KundInnen entstehen können?

• Verbale Aggressionen (z.B. Anbrüllen, Beleidigungen, Drohungen)
• Körperliche Aggressionen (z.B. Schlagen, Spucken, mit Gegenständen bewerfen)
• Sexuelle Belästigungen (z.B. unangebrachte Bemerkungen, sexualisierte Witze, unerwünschte Berührungen)

Was kann getan werden, um die Gefährdungen durch Übergriffe und Grenzverletzungen durch die KundInnen zu minimieren?

• Übergriffe und Grenzverletzungen sollten ernst genommen und dokumentiert (und nicht bagatellisiert) werden.
• Organisationen sollten Vorgaben (bzw. Notfallpläne) erarbeiten, die darlegen, wie mit Grenzüberschreitungen umgegangen werden soll; dies gibt den Beschäftigten Orientierung.
• Notknöpfe können für zusätzliche Sicherheit sorgen. Auch das Zurückgreifen auf eine Sicherheitsfirma, die für die Beschäftigten das Hausrecht durchsetzt, kann eine Erleichterung sein. Dies empfiehlt sich gerade dann, wenn Beschäftigte häufiger körperlicher Aggression ausgesetzt sind.
• In gewissen Kontexten könnten auch gläserne Büros oder Doppel- anstelle von Einzelbüros die Sicherheit erhöhen, denn KollegInnen, die das Geschehen mitbekommen oder beobachten, könnten in schwierigen Situationen schnell eingreifen und helfen.
• Weiterbildungen und Schulungen können wichtige kommunikative und soziale Kompetenzen vermitteln, wie Beschäftigte in unterschiedlichen Situationen reagieren sollten, um die KundInnen zu besänftigen.
• Vor- und Nachsorgegespräche mit KollegInnen und Vorgesetzten stellen eine wichtige Quelle von Unterstützung für die Beschäftigten dar.
• Im Rahmen einer Gefährdungsbeurteilung, die regelmäßig durch die Arbeitgebenden durchgeführt werden muss, können Gefährdungen durch betriebsexterne Personen herausgearbeitet und konkrete Maßnahmen abgeleitet werden.

 

Szenario 5: Emotionale Inanspruchnahme

Während der Nachtschicht im Krankenhaus klingelt eine ältere Patientin bereits zum dritten Mal. „Ich habe solche Schmerzen, das Atmen tut mir weh. Bitte bleiben Sie bei mir.“ „Sie wissen doch, dass ich das nicht kann“ antwortet der Pfleger, „hier sind noch 10 weitere PatientInnen auf der Station. Er fühlt ihren Puls, der unregelmäßig erscheint und ist beunruhigt. Dann klingelt sein Pieper, ein Notfall, er geht los. Bei der Übergabe zur nächsten Nachtschicht erfährt er, dass die Patientin von der Frühschicht tot aufgefunden worden sei. Dies trifft den Pfleger unerwartet. Sofort beginnen sich die Gedanken um eine Frage zu drehen: Hätte er bei ihr bleiben sollen?

Die Arbeit an und mit Menschen kann emotional belastend sein. Je nach Berufsfeld ist man mehr und weniger emotional stark berührenden Ereignissen ausgesetzt. Während der Umgang mit Themen wie Schicksal, Krankheit oder Tod zum Alltag von Pflegekräften, ÄrztInnen oder auch PolizistInnen gehört, zeigt sich die emotionale Inanspruchnahme als Belastungsfaktor auch in anderen Berufsfeldern, in denen Interaktionsarbeit geleistet wird. Auch im Fallmanagement oder im Coaching werden Probleme beraten, die eine große existenzielle Bedeutung für die KundInnen haben und die Beratende emotional berühren können. Emotionale Extremsituationen können eine traumatisierende Wirkungen haben.  

Im Alltag vieler Interaktionsarbeitender ergibt sich eine emotionale Inanspruchnahme aber auch dadurch, dass ständig auf die Bedürfnisse von KundInnen eingegangen werden muss. Dies erfordert einerseits das Unterdrücken eigener Bedürfnisse und Emotionen, andererseits womöglich auch die Beeinflussung der Gefühle anderer. So muss sich beispielsweise eine Pflegekraft, die völlig übermüdet aus der Nachtschicht kommt, mit einer empathischen Haltung und Geduld den PatientInnen und Angehörigen widmen. Einerseits ist das Bedürfnis, die Schicht zu beenden groß; außerdem müssen auch noch weitere PatientInnen vor Schichtende umsorgt werden. Andererseits möchte man für die Angehörigen da sein und sich empathisch zeigen. Wird man dieser Aufgabe nicht gerecht, begleitet das die Pflegekraft wahrscheinlich auch noch nach Feierabend und das Grübeln beginnt, wie man sich anders hätte verhalten können, wäre doch nur mehr Zeit gewesen. Die emotionale Belastung kann durch einen Mangel an Ressourcen wie Unterstützung oder Zeit verstärkt werden.

 Was sind mögliche Gefährdungen, die aus emotionaler Inanspruchnahme entstehen können?

• Gefühl, eigenen Ansprüchen nicht gerecht zu werden
• „Nicht-Abschalten“ können, berufliche Themen mit nach Hause nehmen
• Verschiedene Formen von widersprüchliche Anforderungen (z.B. Aufeinandertreffen verschiedener Ansprüche des Arbeitgebenden, der Kundschaft und ggf. den Angehörigen, insbesondere hinsichtlich der Zeit, die für soziale Interaktionen aufgewendet werden kann/soll)

Was kann getan werden, um die Gefährdungen durch emotionale Inanspruchnahme zu minimieren?

• In Berufsfeldern, in denen die Begleitung von KundInnen, PatientInnen und Angehörigen zentral ist, sollte genügend Zeit für diese Tätigkeit bereitstehen. Ausreichende personelle Ressourcen spielen hier eine wichtige Rolle.
• Zudem ist im Umgang mit emotional belastenden Themen die soziale Unterstützung durch KollegInnen und Vorgesetzte wichtig. Dies kann einerseits niedrigschwellig durch gemeinsame Pausenzeiten oder einen informellen Austausch passieren, andererseits ist auch die Unterstützung in Form von Supervision oder Coaching denkbar. Beschäftigte sollten mit emotional berührenden Ereignissen nicht allein gelassen werden, sondern proaktiv unterstützt werden.
• Damit sich Beschäftigte sicherer im Umgang mit KundInnen und Angehörigen fühlen, sollten zudem Schulungen für die Kommunikation mit diesen angeboten werden.
• Darüber hinaus sind Schulungen zum Umgang mit belastenden Themen im Hinblick auf Resilienz und Detachement sinnvoll, damit Beschäftigte eine professionelle Distanz zu Arbeitsangelegenheiten wahren können.

 

Selbstcheck: Interaktionsarbeit menschengerecht gestalten

10 Fragen zur guten Gestaltung von Interaktionsarbeit, die sich jede Führungskraft stellen sollte:

1. Haben wir klare Regeln für den Umgang mit KundInnen, insbesondere auch für das Verhalten in Konfliktsituationen?
2. „Schwierige KundInnen werden häufig gemacht“, z.B. durch lange Wartezeiten oder deutlicher Diskrepanz von Werbeversprechen und tatsächlicher Qualität der Produkte oder Dienstleistungen. Schützen wir unsere Beschäftigten durch ausreichend Personal, transparente Prozesse und realistischer Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen vor der Auftretenswahrscheinlichkeit von schwierigen KundInnen?
3. Ist es den Beschäftigten möglich, aus der Interaktion mit schwierigen KundInnen auszusteigen und den Fall an KollegInnen oder Vorgesetzte weiter zu geben und sind die Beschäftigten darin geschult, deeskalierend zu agieren?
4. Haben wir Notfallpläne, die greifen, wenn es zu Grenzüberschreitungen und Übergriffen kommt? Wissen die Beschäftigten, was in Notsituationen zu tun ist?
5. Haben wir klare Umgangsweisen damit, wenn Mitarbeitende emotional stark berührenden Ereignissen ausgesetzt sind? Bieten wir Nachsorgeprogramme und Unterstützungsangebote an, damit Mitarbeitende besser mit traumatischen Erfahrungen umgehen können?
6. Bieten wir unseren Beschäftigten Reflexionsmöglichkeiten der eigenen Arbeit, z. B. kollegiale Fallbesprechung, Supervision oder ähnliches an? Sind wir offen für Verbesserungsvorschläge von Seiten der Mitarbeitenden und setzen diese auch um?
7. Haben wir Pausen- und Rückzugsmöglichkeiten, damit sich die Beschäftigten von der Arbeit mit KundInnen erholen können?
8. Haben die Beschäftigten eine „Mischarbeit“ von sowohl interaktiven als auch monologischen Tätigkeiten (z. B. administrative Aufgaben)?
9. Setzen wir Arbeitsmittel und persönliche Schutzausrüstung ein, die Interaktionsarbeit unterstützen oder behindert die eingesetzte Technik die Arbeit an und mit Menschen?
10. Haben wir die Umgebungsfaktoren (Lärm, Licht etc.) auf Interaktionsarbeit hin optimiert oder gibt es störende Umgebungsfaktoren, die die Arbeit mit KundInnen erschweren?

Fussnoten:

_{[1] Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet jeden Arbeitgeber, alle erforderlichen Maßnahmen für die Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten zu treffen. Dies beinhaltet nicht nur die Vermeidung von Unfällen, sondern beinhaltet auch die menschengerechte Gestaltung der Arbeit. Dabei ist immer auch zu berücksichtigen, dass die Kunden für die Beschäftigten eine potenzielle Belastung und Gefahr darstellen. Diese Einsicht ist leider noch nicht sehr verbreitet, daher will dieser Handlungsleitfaden vor den besonderen Gefahren bei der Arbeit mit KundInnen sensibilisieren.}